Les besoins de l'équipe et les rituels managériaux, Non classé

Les besoins de l’équipe et les rituels managériaux

voutch réunion

Une équipe possède quatre grands besoins fondamentaux et universels.

Les rituels managériaux doivent permettre de répondre à l’ensemble de ces besoins.

C’est l’un des processus clés à la main du manager pour conduire son équipe vers la performance.

modèle ORF

Besoins opérationnels

Adresser les besoins opérationnels de l’équipe pour réaliser ses activités : objectifs opérationnels à court terme, définition du plan d’action, suivi opérationnel, partage des difficultés, opportunités, contraintes et leviers. Cet axe est évidemment clé, il est souvent le moins négligé, et peut même parfois « cannibaliser » les autres dimensions.

Besoin de vision

Donner du sens, de la perspective, de l’ambition par un travail plus en profondeur sur et avec l’équipe qui va porter sur une ou plusieurs des dimensions suivantes : vocation, missions, axes stratégiques, valeurs, enjeux majeurs… Trop souvent négligée, toute équipe, même la plus opérationnelle a besoin d’être nourrie dans cette dimension, cela va agir à la fois sur la dynamisation et sur la cohésion de l’équipe.

Besoin de formation

Répondre aux besoins de l’équipe et de ses membres en matière de développement des compétences pour réaliser ses missions (formation aux compétences métier) et fonctionner efficacement dans l’entreprise (formation aux compétences transversales et processus collectifs). Théoriquement bien connu, ce besoin n’est pas toujours sérieusement adressé.

Besoin de régulation

L’équipe est un ensemble vivant au sein duquel peut naître des difficultés, des malentendus, des dissonances, voir des conflits ou tout simplement un éloignement de ses individus. La régulation est un processus d’ajustement entre les membres sur le métier, les enjeux ou les relations. La qualité des processus de régulation va agir sur la cohésion de l’équipe, sur l’ouverture des membres au sein de l’équipe et sur la confiance, autant d’ingrédients fondamentaux pour devenir une équipe performante.

Définir les rituels individuels et collectifs qui vont rythmer la vie de l’équipe fait partie d’une des premières actions qu’un manager a intérêt à conduire, il peut le définir seul ou peut en définir tout ou partie avec son équipe, dans tous les cas, il doit expliquer à son équipe ces rituels, leurs rôles, pour donner du sens, recueillir du feed-back et obtenir l’adhésion.

Comment définir ses rituels ?

axes rituelsOn peut définir ses rituels selon 3 axes:

Quel besoin je souhaite adresser ? Vision, opération, formation, régulation : un ou plusieurs besoins peuvent être adressés par un rituel (exemple : réunion comprenant une phase opérationnelle et une phase régulation)

Avec quel(s) membre(s) de l’équipe ? En individuel ou en collectif ? avec tout ou partie de l’équipe ? Il est important de répondre précisément à cette question : les rituels collectifs ne se substituent pas aux rituels individuels et pour bien adresser un besoin, il faut avoir les bonnes personnes autour de la table. Toutes les réunions collectives ne nécessitent pas la présence de tous ses membres, à l’inverse certaines réunions pour cimenter le groupe doivent impérativement rassembler tous ses membres.

A quelle fréquence ? Pour chaque rituel, on définit la fréquence : d’une fois par an à une fois par jour. Régler la bonne fréquence est importante : une fréquence trop basse ne va pas permettre d’adresser le besoin correctement, une fréquence trop élevée va saturer ou lasser l’équipe et/ou le manager, ce qui aura un effet contre-productif.

Les principaux rituels individuels

Le cycle de l’évaluation : en place dans la plupart des entreprises, il s’organise généralement en 2 ou 3 temps : 1) fixation des objectifs et compétences, 2) revue(s) intermédiaire(s), 3) évaluation de fin d’année. Processus à part entière, il existe beaucoup de composantes et de conditions de réussite de ce cycle, en fonction de la culture et des partis pris de l’entreprise.

Les entretiens individuels de suivi de l’activité : on peut les considérer indispensables à la bonne marche de l’entreprise, ils sont pourtant souvent négligés, un manager doit accorder un temps individuel à ses collaborateurs directs : hebdomadaires, bimensuels ou mensuels. Il est préférable de fixer une fréquence régulière à l’avance, quitte à l’ajuster de manière ad-hoc en fonction des priorités. Selon le niveau d’autonomie du collaborateur et la culture managériale de l’entreprise, le cadre pourra être plus ou moins formel, plus ou moins directif. Plus la responsabilité de l’entretien appartiendra au collaborateur, plus il se l’appropriera et l’orientera pour répondre à ses besoins.

Les entretiens de régulation ou de développement : intégré dans un rdv de suivi de l’activité ou distinct, manager et collaborateur ont intérêt à faire un point régulier sur le bien-être du collaborateur et ses besoins, ceux du manager, ainsi que les besoins relationnels. Plus le binôme manager-collaborateur accèdera à un haut niveau de connaissance mutuelle et d’ouverture, plus ils atteindront à un haut niveau de coopération. Ce type d’entretien peut être fixé à l’avance ou être déclenché en fonction des besoins perçus par l’un ou l’autre.

Les rituels collectifs, quelques indispensables

Le rituel hebdomadaire: Il répond aux besoins de 1) régulation 2) opérations. L’un des rituels que je trouve le plus efficace en matière de motivation est le rituel du lundi matin (dans mon jargon « café du lundi »). Il consiste à fixer un point d’équipe (pas trop large) le lundi matin (pas trop tôt), dans une ambiance décontractée (autour d’un café) dont l’objectif sera sur un temps court (maximum 1 heure) de recréer du lien et se présenter réciproquement ses priorités de la semaine. On facilite à la fois l’alignement collectif tout en utilisant le groupe pour relancer son activité individuelle.

Le rituel mensuel (de bi-mensuel à trimestriel) : Il répond aux besoins de 1) opérations 2) formation 3) régulation. Ce rdv a deux objets principaux : partager les informations clés de l’entreprise ou du département et faire un point sur l’avancée des projets en cours. Il s’articule sur des temps de présentations (descendantes, remontantes ou croisées), des temps d’échanges et de décision.

Les pièges classiques à éviter : trop d’information descendante, un agenda trop chargé, l’absence de décisions claires, des temps de parole trop déséquilibrés entre le leader et son équipe ou entre les membres. Ce RDV doit être suffisamment long pour permettre un vrai temps d’échange et de progression.

Le rituel bi-annuel (de trimestriel à annuel) : Il adresse le besoin de 1) vision 2) régulation 3) opération voir 4) formation. Il s’agit dans ce RDV de prendre de la hauteur : s’éloigner de la vision court terme et des préoccupations opérationnelles quotidiennes pour se (ré-) interroger sur les dimensions plus « existentielles » de l’équipe ou de l’organisation : mission/valeurs/axes stratégiques… Une démarche complète consistera à prendre un temps de réajustement sur le fonctionnement de l’équipe et ses besoins, ça peut être le moment d’interroger l’efficacité des rituels et de prendre des mesures d’ajustement. Idéalement, ce RDV se déroule sur une ½ journée à 2 jours, à l’extérieur de l’entreprise, avec des temps conviviaux (activités de team-building ou déjeuner/dîner). Ça peut être également des occasions de développement, avec des interventions extérieures au département, ou à l’entreprise, des sessions de benchmark ou de formation.

Il n’existe pas une forme universelle d’animation d’une équipe, tout l’intérêt de réfléchir avec conscience et sens à cette question est de définir la structure sur-mesure qui répondra au mieux aux besoins de l’équipe, à la culture de l’entreprise, aux impératifs de l’activité et qui incarnera le style de leadership du manager.

La nature du métier, le niveau d’autonomie des membres de l’équipe – y compris du manager – ou le contexte peuvent conduire à faire des choix de rituels différents.

A l’intérieur de chaque rituel, il existe encore de nombreuses variations possibles en matière de structure de réunion, mode de communication, mode de décision… En général, le manager va exprimer spontanément son style, ses préférences, il est intéressant de réaliser que chacune de ces composantes est une opportunité de décider en conscience de son style managérial et des comportements qu’il souhaite engendrer.

Le manager – et son équipe – peuvent se faire accompagner par un coach afin de réfléchir à l’ensemble de ces rituels, et pour animer un temps de régulation ou un exercice de vision.