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Entreprises, prenez soin de vos collaborateurs

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Mon dernier article proposait un parcours de coaching pour mettre en place à un niveau individuel les protections nécessaires afin d’éviter le surmenage voir l’épuisement professionnel.

Dans cet article, regardons comment les entreprises, leurs dirigeants et comités de direction peuvent prendre soin de leurs collaborateurs ? Quels sont les leviers qui favorisent un bon climat social avec des collaborateurs majoritairement engagés qui se disent globalement satisfaits, et le moins possible de salariés souffrants de leur travail (sur-stress et perte de sens).

On parle bien de « favoriser« , car la tâche est difficile et requiert une vraie volonté : la digitalisation et la mondialisation à eux seuls font vivre aux entreprises une pression sur l’emploi et une accélération qui imposent à tous, dirigeants compris, un niveau de performance et une très forte capacité de changement. C’est un rôle extrêmement complexe et exigeant que celui de dirigeant, si la critique est parfois facile, l’art est au combien difficile !

J’ai choisi de parcourir 10 dimensions clés sur lesquelles l’entreprise peut faire levier en faveur de l’engagement et de l’épanouissement de ses salariés.

Vocation, missions, valeurs

La première question à se poser est la suivante : quelle est la place du bien-être et du développement des collaborateurs dans le projet de l’entreprise ? Est-ce une partie intrinsèque de sa raison d’être, ses missions, ses valeurs ou est-ce considéré comme un simple levier, une condition optionnelle ?

La performance sociale est-elle perçue comme une mission de l’entreprise complémentaire à sa mission première qui est d’apporter un service ou un produit à ses clients, au même titre que la performance économique ?

Si la réponse est oui, alors performance économique et performance sociale peuvent être perçues non plus comme les deux opposées d’un même axe mais comme deux dimensions également importantes qui parfois s’intègrent et parfois font l’objet de consensus.

Nous ne sommes pas tous dirigeants ou fondateurs d’entreprise pour définir à sa source sa raison d’être, néanmoins même au niveau d’une filiale, d’une direction d’établissement, d’une direction de site, ou d’une direction de département, il existe une part de liberté et de responsabilité pour décider d’inscrire la dimension humaine tout en haut des objectifs de l’organisation dont on a la charge.

Si cette démarche est sincère, elle guidera certains arbitrages, influencera certaines décisions vers une meilleure prise en compte des collaborateurs et de l’humain.

Exemplarité des dirigeants

Il est chaque fois fascinant de constater comme le dirigeant d’une organisation impacte – dans ses décisions bien sûr – mais aussi dans sa posture tous les niveaux de l’entreprise jusqu’à sa base. Son style managérial et les valeurs qu’il véhicule cascade à travers toute l’organisation, influençant les comportements de chacun d’un échelon à l’autre, modélisant pour l’ensemble du comité de direction et des managers qui leur rapportent.

Ainsi il est capital que le dirigeant et son équipe de direction adoptent des comportements ayant valeur d’exemple et incarnant le discours et les valeurs portées par l’entreprise. Cette exemplarité constitue le socle de confiance indispensable à l’engagement et l’adhésion des collaborateurs. Ceux-ci accepteront bon nombre de contraintes et de challenges, pardonneront bien des erreurs et des échecs s’ils estiment que leurs dirigeants sont dignes de confiance et exemplaires.

A l’inverse, rien n’est plus dommageable que le manque d’exemplarité d’une équipe dirigeante, son discours est peu à peu disqualifié, l’adhésion des collaborateurs n’est que de façade, et les comportements dissonants des dirigeants deviennent prétexte à toute sorte de déresponsabilisation.

Style managérial et formation des managers

Bien que la culture d’entreprise soit profondément marquée par l’équipe dirigeante, le manager – à quel que niveau que ce soit de l’organisation – possède toujours un très grand pouvoir d’influence sur ses collaborateurs directs. Sa personnalité et son style managérial vont jouer un rôle crucial dans le bien-être et le développement de ses collaborateurs. Pour créer les conditions de la performance sociale, l’entreprise doit investir sur la formation managériale de l’ensemble de ses managers et véhiculer les valeurs, les attitudes et les bonnes pratiques vertueuses.

Au-delà des contextes, des styles personnels et des normes, il existe des composantes clés d’un management performant et durable: confiance, cohérence, coresponsabilité, collaboration, communication, créativité et convivialité. (cf article les 7 briques d’un management performant et durable).

Le management est une compétence complexe qui n’est pas innée, l’accompagnement des managers dans le développement de cette compétence est nécessaire, tout au long de leur carrière et à tous les niveaux.

Une vision porteuse de sens

La première fonction d’une équipe dirigeante est de définir la vision de l’entreprise et de la partager. Les collaborateurs ont besoin « d’accrocher leur action à un  dessin  plus grand », l’engagement et la motivation se nourrissent de l’ambition et des aspirations de l’entreprise.

missionstatementcartoon

Donner et partager la vision c’est donner le sens (la direction), donner du sens (pourquoi), partager l’objectif (pour quoi). Ce travail sur la vision doit être récurrent, il peut se réaliser sur différentes dimensions (vocations, missions, valeurs, objectifs) et pour être plus impactant encore, doit comporter un volet participatif pour permettre à chacun de construire son propre sens.

Une vision se construit au niveau de l’entreprise, mais cet exercice doit se décliner à l’échelle de chaque département : chaque équipe devrait avoir une vision qui l’inspire et qui la guide. Une entreprise sans vision est un bateau sans quille, soumis à tous les vents.

Des objectifs réalistes

La vision véhicule une ambition, une vocation et des aspirations.

Les objectifs opérationnels annuels ou pluriannuels, eux, doivent être réalistes : les objectifs sont des résultats atteignables au regard des ressources quantitatives et qualitatives de l’entreprise sur son marché.

Objectifs irréalistes GABS

Cela ne signifie pas qu’ils ne peuvent pas être exigeants, mais il ne faut pas confondre exigence et rêve… Les entreprises qui pratiquent le « wishfull thinking », en se berçant d’illusions dans une forme de déni, génèrent un stress et une pression contre-productives pour la performance de l’entreprise.

Les équipes vont non seulement le plus souvent avoir une part de leur rémunération qui en dépend mais, plus important encore, elles vont s’évaluer, mesurer leur performance, et donc leur qualité, à l’échelle de ces objectifs irréalistes.

Les équipes ont besoin d’être valorisées dans leurs résultats et de courir après un objectif qui leur semble réaliste.

Ecoute et respect du métier de chacun

L’un des gros générateurs de stress dans les entreprises est la surcharge de travail imposée aux collaborateurs qui ont le sentiment d’être soumis à un rythme effréné. Non seulement la surcharge est source de pression mais elle traduit dans l’esprit des salariés un mépris de la réalité de leur métier et des contraintes associées.

pression au travail

Entreprises, dirigeants, managers : écoutez vos collaborateurs ! Les réponses aux challenges opérationnels se trouvent à l’endroit où s’exerce le métier. Le toujours plus n’est pas toujours garant d’une meilleure performance, les collaborateurs sont souvent les défenseurs d’un travail bien fait et les portes paroles des besoins du client.

Les dirigeants et le management fixent le cap, prennent les décisions structurantes pour l’entreprise et sont garants de la stratégie, c’est leur prérogative mais ils ne sont pas omniscients et ne possèdent pas les réponses à tout. Chaque collaborateur détient une partie de la vérité et une partie des solutions.

La performance de l’entreprise se construit sur l’intelligence collective : chaque collaborateur a besoin d’être écouté dans le respect de son métier, et de ses contraintes.

Simplicité et cohérence des processus et des reportings

De plus en plus d’entreprises souffrent de processus complexes voir incohérents et de reportings multiples qui servent le besoin de contrôle des directions, sans valeur ajoutée réelle pour le travail opérationnel de leurs équipes.

Les processus et les reportings sont bien évidemment indispensables au pilotage d’une entreprise, ils sont incontournables mais certaines entreprises sont dans une frénésie et une complexité telles que les collaborateurs perdent complètement le sens de leur action, leur capacité d’initiative et la clarté des processus de décisions.

cadre dirigeant simple GABS

La multiplication et la lourdeur des processus et des reportings s’ajoutent de surcroît à la charge de travail et l’exigence des objectifs : le tout constitue un cocktail explosif générant stress, pression, sentiment d’impuissance et perte de sens.

Les directions d’entreprise doivent absolument poursuivre un objectif de simplicité et de cohérence, dans les intentions et dans les faits. Elles ne peuvent pas d’un côté afficher des exigences d’agilité reposant sur les épaules des managers et collaborateurs et ne pas fournir le cadre de travail adapté à cette agilité.

Accompagnement du changement

L’époque de l’entreprise qui conduit un grand changement avant de poursuivre sur une longue ligne droite pendant des années est révolue ! En réalité, les changements au mieux se succèdent, le plus souvent se chevauchent, et parfois même se contredisent…

C’est une réalité et une nécessité pour l’entreprise de se remettre en question, d’adapter ses métiers, ses processus et son organisation pour rester performante sur son marché et sauvegarder sa compétitivité à long terme.

Mais ces changements doivent être accompagnés pour être compris, suivis et produire les bénéfices effectivement attendus. Les entreprises doivent absolument développer leur compétence en matière d’accompagnement du changement, retrouvez-en ici les principales clés.

Nourrir le collectif

Le sentiment d’appartenance à un collectif est un facteur très important d’engagement et de bien-être au travail. Nous sommes des êtres de relations et quelles que soient sa fonction et l’entreprise pour laquelle on travaille, les rapports humains et la dynamique d’équipe sont au cœur.

Nourrir le collectif, c’est prendre conscience que l’équipe a des besoins qui demandent de l’investissement : prendre le temps de faire le point sur le fonctionnement, le projet et les relations d’équipe, réguler les tensions si c’est nécessaire, accueillir les nouveaux entrants, dire au revoir aux partants, célébrer les succès…

La direction de l’entreprise, si elle a conscience de ce besoin, va permettre aux équipes de se réunir, de partager des moments de projection, d’échanges, de réflexion et de convivialité. Cette activité doit faire partie prenante des activités d’une organisation au même titre que ses activités opérationnelles.

Ce besoin est abordé dans l’article besoins de l’équipe et rituels managériaux.

Célébrer les succès

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« Last but not least« , savoir célébrer les succès est essentiel pour renforcer la confiance et la fierté d’appartenance. Même et peut-être surtout dans les années les plus difficiles, une équipe relève des défis, se montre compétente et performante.

Un individu ou une équipe a besoin d’être nourri en signes de reconnaissance positifs, sans quoi il ou elle finit par s’essouffler. Contrairement aux idées reçues, donner du feed-back positif n’incite pas au laisser aller et à la négligence, il entretient un niveau d’énergie et de confiance, individuels ou collectifs, essentiels à la performance et aux réussites futures.

Dans toute ascension, il faut savoir marquer des temps d’arrêt pour mesurer et célébrer le chemin parcouru.

 


On pourrait dénombrer bien d’autres actions et conditions que l’entreprise et ses dirigeants peuvent mettre en place pour préserver l’engagement, la performance et le bien-être de ses collaborateurs. J’ai choisi de retenir ces 10 composantes à la fois essentielles et parfois négligées par les entreprises.

Les politiques de QVT (Qualité de Vie au Travail) ont leur utilité mais sont bien souvent des politiques curatives plus que préventives, elles peuvent parfois donner l’impression d’artifices ou de rustines sans adresser à la source les vrais générateurs de stress et de perte de sens.

Reconnaissons néanmoins la complexité du rôle des dirigeants qui sont bien souvent acteurs d’un système dont ils peuvent être les premiers à subir les pressions et les contraintes. Il n’existe pas de recette miracle, il s’agit en réalité d’un processus permanent d’ajustement.

Le coaching accompagne les dirigeants et les équipes de direction dans leur mission complexe et ambitieuse pour que chacun, à son niveau, dans la mesure de ses moyens et de sa capacité d’influence, agisse sur les bons leviers.